(en niemand weet precies waarom)
Aan het einde van het overleg worden de laatste acties nog snel verdeeld. Iedereen heeft zijn deel, de planning staat, en er wordt afgesloten met de gebruikelijke constatering dat er “een goede stap vooruit” is gezet.
Toch blijft er iets hangen.
Tijdens het overleg waren er momenten waarop het net niet liep. Een vraag die bleef liggen. Een keuze die werd gemaakt zonder dat duidelijk werd waarom. Iemand die zichtbaar twijfelde, maar het liet gaan omdat de tijd doortikte.
Niemand bracht het in. Niet omdat het niet werd gezien , maar omdat het moment voorbij was voordat het onder woorden was gebracht. En ook omdat het niet helemaal duidelijk is hoe je het dan zou moeten zeggen zonder het gesprek te vertragen of ingewikkeld te maken.
Later blijken juist die kleine dingen groter te zijn geworden. Werk sluit minder goed op elkaar aan dan gedacht en er ontstaan irritaties die moeilijk te herleiden zijn. Dan valt ergens de opmerking: “Dit hadden we eerder moeten bespreken”.
De meeste collega’s voelen het wel aan dat dingen niet -of te laat- worden uitgesproken en merken al snel dat ze eigenlijk vast komen te zitten in aannames die misschien niet helemaal kloppen.
Is dit een gebrek aan feedbackvaardigheid? Moeten we beter leren formuleren, eerder durven, zorgvuldiger zijn? Dat speelt mee, maar het verklaart niet waarom ook collega’s die weten hoe je feedback geeft hun mond houden.
De kern van dit probleem ligt ergens anders.
Het werk is georganiseerd rond voortgang, planning en individueel excelleren, niet rond gezamenlijkheid tijdens het proces. Daardoor ontstaat een situatie waarin iedereen zijn deel doet en het geheel pas zichtbaar wordt als het al af is.
In de praktijk zie je dan dat kleine misverstanden uitgroeien tot vertraging en extra werkdruk – vaak zonder dat precies zichtbaar is waar het ontstaat. Training blijft los staan van het werk zelf en verandering stokt, omdat samenwerking impliciet blijft en niet gezamenlijk wordt onderzocht.
De behoefte “dit hadden we eerder moeten bespreken” wijst daarom op iets anders. Mensen zoeken geen gesprekstechniek, maar een veilige setting om tijdens werk te kunnen reageren als het resultaat nog kan veranderen. Om te toetsen of ze elkaar goed begrijpen, zodat verschillen in aanpak zichtbaar worden voordat ze vastlopen in een suboptimaal resultaat – en in het slechtste geval opnieuw moeten beginnen.
Zolang het onderwerp samenwerking geen vaste plek heeft op de agenda, wordt het iets wat iemand zelf moet inbrengen. Op dat moment speelt er vaak meer dan alleen de inhoud. Twijfel, risicomijding en de zorg om de relatie niet te verstoren maken dat mensen hun vraag inslikken.
Daarmee verschuift het geven van feedback van tafel.
Terwijl het logischer zou zijn om tijdens het werk al momenten van afstemming te hebben, bijvoorbeeld door vragen te stellen die helpen om de impact van je werk op collega en eindproduct beter te begrijpen: Wat bedoel je precies, waarom kies je hiervoor, zie ik goed wat hier gebeurt?
Waarom het zo lastig is om het wél te zeggen?
Wat in een overleg niet wordt uitgesproken, heeft zelden te maken met onwil. Mensen zien vaak heel goed wat er gebeurt, maar het moment waarop je het zou kunnen benoemen is precair.
- Je onderbreekt iemand.
- Je vertraagt het gesprek.
- Je stelt impliciet een keuze ter discussie waar anderen al op verder bouwen.
Dat heeft gevolgen. Niet alleen inhoudelijk, maar ook relationeel. Je weet niet precies hoe het valt, of je het goed verwoordt, of je iets openbreekt waar nog geen ruimte voor is. Zeker in omgevingen waar tempo, resultaat en individuele verantwoordelijkheid centraal staan, is het logisch dat mensen dan kiezen voor doorgaan.
Daar komt bij dat veel samenwerking gebaseerd is op aannames die impliciet blijven. Bijvoorbeeld: iemand werkt een voorstel uit in de veronderstelling dat collega’s dit vanuit hun expertise gaan aanscherpen, terwijl een collega denkt dat het voorstel vrijwel definitief is. Zolang aannames niet expliciet worden gemaakt, voelt het kwetsbaar om ze ter discussie te stellen. Niet omdat mensen dat niet aankunnen, maar omdat het moment en de context er niet op ingericht zijn.
Daarom is het belangrijk om dit niet te zien als een persoonlijk tekort, maar als een logisch gevolg van hoe het werk georganiseerd is.
In veel organisaties ontbreekt een werkstructuur die ritme en daarmee veiligheid geeft.
Geen papieren tijger, maar een ritme dat de toon zet voor samenwerking.
Op het moment dat iets af is, en beoordeeld moet worden, komt het ongenoegen over mismatches alsnog op tafel. Soms als feedback van een klant, maar dan heeft het een andere lading gekregen: afrekenen.
Ook doorvragen is niet voldoende op zichzelf. Door gezamenlijk terugkijken op het project waar je samen aan hebt gewerkt bouw je aan de vertrouwensband die van samenwerking een team maakt. Wanneer er ook een ritme ontstaat waarin teams stilstaan bij het resultaat van hun inzet en bij ieders bijdrage daaraan, krijgt werk samenhang en betekenis. Dan wordt zichtbaar wat er daadwerkelijk is bereikt, waar mensen trots op zijn en waar het anders had gekund, zonder dat het direct persoonlijk wordt.
Daarmee wordt ook duidelijk waarom pogingen om feedback te geven tijdens vergaderingen weinig effect hebben. Ze richten zich op het gedrag van individuen, terwijl het probleem ligt in de organisatie van het werk.
- Als de mogelijkheid om tijdens het werk vragen te stellen normaal wordt
- Wordt terugkijken achteraf een gezamenlijk onderzoek.
Zonder momenten van gezamenlijk terugkijken en genieten van wat je samen hebt bereikt, blijft groeivermogen afhankelijk van toeval of moed. Op het moment dat die twee samenkomen, verandert het karakter van overleg fundamenteel. Wat eerst werd ervaren als iets wat je moet durven zeggen, wordt onderdeel van hoe je samen werkt aan een resultaat dat nog kan veranderen. En wat vaak onder de noemer feedback wordt geplaatst, blijkt dan iets anders te zijn: samen kijken naar wat je aan het maken bent, terwijl je nog invloed hebt op hoe het wordt.
Geef een reactie